绩效考核周期多长时间合适

发布时间:2012.11.13 新闻来源:中国人力资源网 浏览次数:

  所谓考核周期,就是指一定的时间内进行一次考核。从目前的绩效考核实际情况来看,有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四种基本形态,此外,还有周考、日考等个别形态。参考近年来相关考核理论研究,根据考核的成败案例和HR们在考核管理中的经验,绩效考核周期不宜过长,应适度缩短考核周期,以月度为宜。首先在较短时间内,考核者对被考核者的工作绩效情况有较为清晰的记录与印象,如果等到年底再考核,那只能凭借主观感觉了,这样就考核的有效性会大打折扣。其次对工作绩效进行及时评价和反馈,员工可以在较短时间内了解该项工作的优点与不足,有利于员工及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。再次,从组织行为学与心理学的角度来看,考核执行人在对工作业绩进行考核时,会受到某些外界影响和心理干扰,间隔时间越长,正面影响越弱,误导性干扰越强。考核周期过长,最容易受到的影响就是“近因效应”。“近因效应”指交往过程中,我们对他人最近、最新的认识占了主体地位,掩盖了以往形成的对他人的评价。管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻,导致用一种不够全面、客观的眼光去正确评价员工早期或前期的总体绩效。较长的考核周期还为考核执行人为达到个人目的,利用绩效考核进行报复、发泄私愤提供了有利环境,不利于形成公平、公正、公开的考核氛围。

  现在有些中小型企业为了节省人力资源的成本,没有设置专门的考核机构和考核岗位,而是将考核职能归入到了企业规划部门或人力资源部门,每年只考核一次或两次。我们不难理解企业家们的良苦用心,但这样的绩效考核与我们建立的现代企业考核机制相比,其达到改进绩效的基本目的还有较长的一段距离。

  海尔集团是一家多元化发展的大型企业集团,早在新世纪之初,张瑞敏就提出了“OEC管理法”,沿用至今。“OEC管理法”由三个基框架构成,即目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。其中日清控制系统中,将基本的工作考核周期控制在每天,真正做到日事日毕,有效地避免了外界因素与心理因素对绩效的影响。

  当然,多数企业没有海尔集团的资源优势与管理优势,还难以形成日事日毕的即时考核系统。但集中人力资源将考核周期缩短到月度,是每个企业都能做到的。或许有人要问,如果工作周期超过考核周期(月度),也需要按月度考核吗?答案是肯定的。实际工作中,周期在一个月以上的工作不在少数,如果企业等工作全部完成后再进行考核,这是对绩效考核还缺乏理解,更是对企业不负责任的表现。月度内能够完成的工作,在月末考核时,对各项指标达成情况进行核实就可以了。对工作周期跨月度的工作,除了进行终端考核外,每个月还要进行过程考核,控制过程与考核结果同样重要,过程考核可以准确获得员工的工作效率,将工作失误控制在初试阶段。在指标设定上,这种跨考核周期的工作可以设定工作完成率、阶段工作质量达标等考核指标。考核周期的设定,影响着企业绩效考核的发展进程与发展方向,正确理解考核的目的,对工作及时考核,对企业发展的各个方面都会产生积极的正面效应。

  在开展考核的道路上有些企业虽然遇到了种种问题和阻碍,但绩效考核是企业决策的重要参考基础,是企业发展的有效控制手段,它代表了现代企业管理控制发展的方向,我们没有理由怀疑这一管理工具的有效性,有众多理论研究者和企业实践者提供建议与方法,相信绩效考核的道路会越走越宽,会有越来越多的企业运用这一工具来提高企业的运行效率,增加质量与产出,促进企业的发展。

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